Bestuur en ondersteuning | Wat hebben we gedaan?

Wat hebben we gedaan?

0.1 Verbeteren van de dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen
0.1.2 Wij breiden onze online dienstverlening uit	2022-2026
Inwoners kunnen zoveel mogelijk zaken digitaal en online regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. We ondersteunen inwoners die minder digitaal vaardig zijn bij hun aanvraag. Persoonlijk contact blijft mogelijk. We bouwen digitale formulieren die waar nodig in te vullen zijn met DigiD, e-Herkenning of e-IDas. We implementeren de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV). Deze wet geeft inwoners het recht om hun zaken met de gemeente digitaal te regelen.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
De implementatie van de WMEBV op de onderdelen die vereist zijn, is in 2025 nagenoeg afgerond. Ontwikkeling van digitale dienstverlening, in de vorm van het maken van e-formulieren, zetten we door op basis van de behoefte en signalen van inwoners onder meer naar aanleiding van inwonerstevredenheidsonderzoek. We verkenden eerste stappen naar een 'mijn-omgeving’. Alle websites en webapplicaties zijn in 2025 onderzocht op toegankelijkheid en daar waar nodig, voerden we verbeteringen door. Dienstverlening digitaliseert, echter maatwerk voor inwoners die digitaal minder vaardig zijn, blijft mogelijk.
0.1.3 Wij communiceren in begrijpelijke taal	2022-e.v.
Dat alle inwoners onze brieven, e-mails en de informatie op onze websites kunnen begrijpen vinden wij belangrijk. Documenten die online gedeeld worden zijn begrijpelijk geschreven. We trainen medewerkers hierin wanneer ze in dienst komen. We zorgen ervoor dat iedereen, ook bezoekers met een beperking, onze websites goed kunnen gebruiken omdat deze voldoen aan de meest recente richtlijnen voor digitale toegankelijkheid.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Niet volgens plan	Niet volgens plan
Door prioritering van taken in primaire processen organisatiebreed is er op dit moment onvoldoende tijd beschikbaar om goed met dit onderwerp aan de slag te gaan. In 2025 is er vanuit bestaande en geplande procesverbeteringen ingezet op het toepassen van heldere taal in onze communicatie richting inwoners. We hebben niet organisatiebreed, maar proces- en inhoudelijk gericht stappen gezet en bijgedragen aan het doel om in begrijpelijke, heldere taal te communiceren.
Voorstel raad
Vanuit bestaande en geplande procesverbeteringen zetten we organisatiebreed in op het toepassen van heldere taal in digitale en schriftelijke communicatie richting inwoners. Zodat we alsnog stappen zetten die bijdragen aan het doel om in begrijpelijke naar taal te communiceren.
0.1.4 Wij maken onze processen klantgerichter	2024-2026
Contact met de gemeente is prettig, open en duidelijk. We denken in oplossingen en vragen inwoners met ons mee te denken. We verplaatsen ons in de inwoner door ‘klantreizen’ te maken. In een klantreis interviewen we inwoners over hoe zij de contactmomenten met de gemeente hebben ervaren. We gebruiken de ervaringen van inwoners om onze werkprocessen klantgerichter in te richten.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
Na een succesvolle implementatie in 2025 bij team Wmo, gaan we in 2026 aan de slag met een proces binnen het fysiek domein. We zetten ons in om de expertise voor het verbeteren van processen aan de hand van de Lean methodiek in huis via (en in samenwerking met) de Zevenaar Academie op te bouwen. Daarnaast verzorgen we procesbegeleiding bij overige processen die geoptimaliseerd worden binnen het Sociaal Domein.
0.2 Stimuleren van betrokkenheid van inwoners, ondernemers en instellingen
0.2.1 Wij coördineren participatie	2023-2026
Participatie gaat over op welke manieren inwoners mogen meedenken en meepraten over onderwerpen en beleid in de gemeente. Participatie is een belangrijk thema voor onze bestuursperiode. Participatie is een rode draad in het coalitieakkoord en in dit collegeprogramma, maar ook onderwerp op de raadsagenda. In verschillende resultaten in dit collegeprogramma is participatie concreet benoemd, onder andere bij energietransitie (7.2.1), ruimtelijke plannen en wonen (8.2.3), invoering van de omgevingswet (8.2.2) en openbare ruimte (5.6.5 en 8.2.3). Wij brengen de verschillende initiatieven op het gebied van participatie samen in een uniforme werkwijze door hiervoor een programma participatie in te richten. We stellen hiervoor een toolbox samen. De middelen en methodes uit deze toolbox helpen medewerkers en inwoners om op een effectieve manier participatie in te zetten. We stellen een tijdelijke programmamanager aan om dit te realiseren.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Niet volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
Er is sinds juni 2025 een participatieadviseur in dienst van de gemeente. Het herijkte participatiebeleid, Het Participatiekompas, is eind 2025 vastgesteld en omvat duidelijke richtlijnen over hoe en wanneer inwoners worden betrokken bij uitvoering- en beleidsprocessen. Aan de hand van het vastgestelde participatiekompas geven we, in samenwerking met o.a. inwoners en maatschappelijke partners, verdere invulling aan participatie in de gemeente. In 2026 informeren wij u nog over de participatieverordening.
0.3 Optimaliseren van bestuurlijk ambtelijk samenspel
0.3.1 Wij werken aan verbetering van de (organisatie)cultuur	Doorlopend
Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen richt zich op verschillende dimensies. In de eerste plaats raakt dit het functioneren van de raad zelf. Daarnaast gaat het om de betrekkingen tussen het college en de raad. Verder is er het samenspel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie en tenslotte het samenspel met de samenleving. Van belang is dat men op een respectvolle manier met elkaar omgaat met ruimte voor eenieders mening en standpunt. Het debat wordt op een goede en toegankelijke manier gevoerd, het besluitvormingsproces is helder en duidelijk en men gunt elkaar een succes. Raad en college moeten vanuit een duidelijke taakverdeling werken met een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en opdrachtnemersrol. Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten en voert deze besluiten uit. Rolzuiverheid, verantwoording, evalueren en leren moeten structureel onderdeel zijn van het samenspel tussen raad en college. De ambtelijke organisatie ondersteunt het college (en de raad) vanuit een integrale werkwijze en fungeert als antennefunctie voor het bestuur. Zij informeert het bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving. In de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie hebben we de uitdaging om onze organisatie hierop nog beter in te richten en onze medewerkers daarvoor de goede uitrusting te geven. Voor een goed samenspel met de samenleving is het van belang om samen op te trekken en zuiver te zijn over rolverdeling, taken en verantwoordelijkheden. Rond concrete maatschappelijke opgaven organiseren we samenwerking en bundelen we de krachten. Participatie vormt een rode draad in de aanpak van de ambities uit dit collegeprogramma. Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen is een proces van lange adem. Een allesomvattende aanpak is er eigenlijk niet. De bereidheid om te willen veranderen en het inzicht in de mogelijkheden en kansen om elkaar te versterken en te helpen, zijn de eerste stappen naar een verbeterde samenwerking. In de raadagenda wordt de verdere aanpak uitgewerkt.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Niet volgens plan	Niet volgens plan	Volgens plan
De gemeenteraad, ambtelijke organisatie en het college hebben in 2025 gezamenlijk gewerkt aan de verbetering van bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen. De ingezette weg op de politieke beeldvorming en de bijpassende vergadersystematiek zijn doorgezet. Deze beeldvormende vergaderingen bieden de ruimte om verschillende perspectieven met elkaar uit te wisselen en mogelijk ook inzichten uit de samenleving op te halen. De beeldvormende vergadering werd door meer dialoog in plaats van eenzijdig zenden een effectieve manier om ook participatie toe te kunnen passen. De stappen en ontwikkelingen op het vlak van organisatie- en bestuurscultuur maakten het mogelijk om in gezamenlijkheid te spreken over grote onderwerpen, zoals de mogelijke gemeentelijke herindeling met Doesburg, Duiven en Westervoort en toekomstbestendige financiën (Financieel Gezonde Toekomst). Aan de hand van deze ontwikkelingen is er bij de Kadernota 2026-2029 gesproken over de maatregelen Financieel Gezonde Toekomst. De pilot om te werken met een separate commissievergadering Kadernota heeft eraan bij gedragen dat er sprake is van een integrale behandeling van de onderdelen en bijbehorende voorstellen. Er is in 2025 gewerkt aan de structurele versterking van decentrale volksvertegenwoordiging en de ondersteuning hiervan. Daartoe is het functieboek van de griffie geactualiseerd en ook is de ambtsinstructie voor de griffier 2025 vastgesteld door de gemeenteraad. Met beide documenten wordt richting gegeven aan de strategie voor (de verdere professionalisering van) een stevige ondersteuning van het gemeentebestuur. Tenslotte heeft er onder raads- en commissieleden en de leden van het college van Burgemeester en Wethouders een evaluatie plaatsgevonden over de raadsperiode 2022-2026. Hieruit is een aantal aanbevelingen en adviezen gekomen, ter verbetering van onder andere de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking. Het onderdeel ‘optimaliseren van bestuurlijk ambtelijk samenspel’ is over 2025 volgens plan verlopen en het werken aan de verbetering van de (organisatie)cultuur is een doorlopend proces. De status van deze doelstelling wordt daarom op gerealiseerd gezet.
0.4 Verbeteren van de bedrijfsvoering (betere sturing en beheersing van processen) als ondersteuning aan het realiseren van taken en doelen van de gemeente
0.4.1 Wij verbeteren onze interne beheersing	Doorlopend
Een goede interne beheersing is de basis voor een transparante en betrouwbare gemeente, die zijn doelstelling weet te realiseren en verantwoord omgaat met de middelen die zij beheert. We willen een (digitaal) toegankelijke, betrouwbare organisatie zijn waarbij veiligheid en zorg voor onze inwoners voorop staat. Om dit te kunnen realiseren moet de interne beheersing van onze bedrijfsvoeringsprocessen op orde zijn. Wij zijn verantwoordelijk voor het in kaart brengen van de risico’s en moeten daar adequate maatregelen voor inrichten. Hiervoor is concernbreed aandacht, ook waar het gaat om de beschikbare capaciteit om de uitvoering van de bestuurlijke ambities te realiseren vanuit alle domeinen (fysiek, sociaal en bedrijfsvoering). Dit is een belangrijke randvoorwaarde voor het behalen van de doelen in het coalitieakkoord en dit collegeprogramma. Wij leggen verantwoording af aan de raad over de kwaliteit van de interne beheersing in de paragraaf bedrijfsvoering van de documenten uit de planning en controlcyclus. Daar gaan we in op de kwaliteit van de interne beheersing met specifieke aandacht voor onderwerpen als rechtmatigheid, privacy en informatieveiligheid. Met name ook de verwachte toename van het aantal cyberincidenten de komende jaren, vereist dat cybersecurity integraal onderdeel moet zijn binnen onze processen. We blijven dan ook investeren in het veilig inrichten van onze bedrijfsvoeringsprocessen en zorgen voor bewustwording bij onze medewerkers. Ter ondersteuning hiervan starten we met de doorontwikkeling van meetlatten en (beleids)indicatoren om de effectiviteit van beleid beter te kunnen meten.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Niet volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
In 2025 hebben wij verschillende stappen gezet in de verbetering van de interne beheersing. Er zijn stappen gezet in een betere inrichting in de structuur, wat de mogelijkheid geeft om de andere aspecten van hard -en softcontrols te verbeteren. Daarnaast zijn concrete stappen gezet op (fraude) risicomanagement en prestatieakkoordverklaring. Met het zelfstandig uitvoeren van inkoop en aanbesteding wordt de rol en positie van inkoop verstevigd.
0.4.10 Wij herijken het Integraal Accommodatiebeleid 2020-2040	2025-2026
De raad heeft eind 2020 het Integraal Accommodatieplan (IAP) voor gemeentelijk vastgoed vastgesteld. Dit is een strategisch plan dat aangeeft welke gemeentelijke accommodaties wij willen behouden en welke wij op termijn willen afstoten. Ook geeft het plan aan voor welke maatschappelijke doelgroepen wij in principe huisvesting aanbieden en voor welke functies. De beleidskaders worden elke vier jaar opnieuw onder de loep genomen om rekeningen te kunnen houden met actuele ontwikkelingen en inzichten. Specifieke aandachtspunten bij de herijking van het IAP zijn verduurzaming en het beoordelen of leegstaande gemeentelijke panden een nieuwe functie kunnen krijgen in de buurt, wijk of het dorp bij voorkeur in combinatie met wonen.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
Wij werken aan de herijking van het Integraal Accommodatieplan (IAP). Aansluitend aan de verkiezingen in maart 2026 is er de mogelijkheid voor de nieuwe raad om nog bij te sturen. Oplevering van het nieuwe IAP staat gepland voor Q4 2026.
0.4.2 Wij herijken het inkoopbeleid en positioneren de inkoopfunctie	2023-2025
Om de lokale economie te stimuleren, zetten we in op het gebruik van lokale producten. Dit geldt ook voor lokale diensten. In verband met de complexiteit van inkoop en aanbesteding en de toenemende aandacht vanuit rechtmatigheid is het noodzakelijk om voor dit onderwerp vol aandacht te hebben. Dit thema – en ook social return en duurzaamheid - komt nadrukkelijk aan bod bij het herijken van ons inkoopbeleid. Tevens positioneren we de inkoopfunctie zodanig dat deze past bij de huidige ambitie van de organisatie en het bestuur.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Niet volgens plan
Bij de besluitvorming over de detailstructuur van de organisatie is in maart 2025 besloten tot centralisatie van inkoop, contractmanagement en contractbeheer. Voor de verdere uitwerking en te komen tot professionalisering is een business case geschreven. De uitwerking en invulling zal in 2026 plaatsvinden. In juni 2025 is het Inkoopbeleid van de gemeente Zevenaar vastgesteld. Hiermee sluit de inkoopfunctie steeds meer aan bij de ambitie van de organisatie en bestuur om doelmatig en rechtmatig in te kopen.
Voorstel raad
Wij stellen voor om het jaar gereed aan te passen naar 2026 en hiervan kennis te nemen.
0.4.3 Wij groeien verder als aantrekkelijke werkgever	2022-2026
Er is sprake van een aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. We willen ook nu in staat blijven om (nieuwe) medewerkers aan te trekken, te boeien, te binden en te behouden. We vinden het belangrijk dat alle medewerkers volledig zichzelf kunnen zijn, dat iedereen erbij hoort en dat iedereen dat ook zo voelt. Daarin geven we zelf het goede voorbeeld. Wij nemen maatregelen die zijn gericht op het faciliteren van groei in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Daarnaast richten we ons op het kunnen bieden van moderne marktconforme arbeidsvoorwaardelijke ontwikkelingen en aandacht voor diversiteit en inclusiviteit. Deze maatregelen vragen om een meer centrale aanpak. We investeren in centrale regievoering op werving en selectie, het opleiden en begeleiden van medewerkers en de aanpassing van de arbeidsvoorwaarden. Dit heeft een tweeledig doel. Allereerst richten we ons op ontwikkeling en behoud van onze huidige medewerkers. Daarnaast willen we ook een gezonde instroom in ons personeelsbestand. We zien landelijk dat medewerkers steeds meer betekenisvol werk zoeken. Als gemeente kunnen we dit gezien onze maatschappelijke taak zeker bieden. Door de krapte op de arbeidsmarkt is het aantrekken van ervaren senior medewerkers steeds uitdagender. We willen door het inzetten van traineeships, stages en ontwikkelfuncties als werkgever aantrekkelijker worden voor de jongere generatie. We investeren daarbij in opleiding en begeleiding van deze doelgroep naar senior medewerkers.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
De aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt stelt Zevenaar voor grote uitdagingen bij het binden, boeien en laten groeien van medewerkers. Om ook in de toekomst een wendbare en vitale organisatie te blijven, werken wij aan een samenhangende arbeidsmarktstrategie. Deze strategie is gericht op het versterken van onze positie als aantrekkelijke werkgever, met aandacht voor professionele ontwikkeling en moderne arbeidsvoorwaarden. Wij hebben de centrale regie versterkt op het gebied van werving en selectie door inzet van onze recruiter. Daarnaast investeren wij in het opleiden en begeleiden van medewerkers en in het actualiseren van arbeidsvoorwaarden. Daarmee streven wij enerzijds naar behoud en verdere ontwikkeling van onze huidige medewerkers, en anderzijds naar een gezonde instroom van nieuwe collega’s. Traineeships en stages spelen hierbij een belangrijke rol, omdat we daarmee jong talent aantrekken en begeleiden richting seniorposities. Een goede uitvoering van de nieuwe cao (2025–2027) draagt bij aan een gezonde, aantrekkelijke en toekomstbestendige organisatie, waarin medewerkers zich gewaardeerd en ondersteund voelen. Tot slot erkennen wij dat deze ambities kunnen leiden tot hogere kosten, onder andere voor arbodienstverlening, opleiding en arbeidsvoorwaarden. Deze investeringen zijn noodzakelijk om onze maatschappelijke opgaven ook in de toekomst met voldoende en goed toegeruste medewerkers te kunnen blijven realiseren.
0.4.4 Wij voeren een strategisch personeelsbeleid	2023-2024
Het uitgangspunt hierbij is dat er aansluiting is op de visie en missie van de organisatie. Het doel van het strategisch personeelsbeleid is om ondersteunend te zijn aan het realiseren van doelstellingen (beleidsmatig en organisatorisch) door adequate inzet van personeel en organisatie. Het stapsgewijs toewerken naar een vernieuwd strategisch personeelsbeleid stelt ons in staat om in te spelen op veranderingen in de toekomst. Na de herindeling in 2018 zijn we vooral bezig geweest met consolideren en de basis van de organisatie op orde brengen. We willen nu meer gaan kijken naar veranderingen in de samenleving, maatschappelijke opgaven, nieuwe taken en de arbeidsmarkt. We brengen op basis daarvan kansen en uitdagingen in beeld. Door dit anticiperend inzicht kunnen we tijdig interventies in gang zetten om de organisatie wendbaar te houden. Bijvoorbeeld door: Arbeidsmarktcommunicatie. Doorontwikkeling van de Zevenaar Academie. Beleid voor duurzame inzetbaarheid. Verhogen van digitale vaardigheden. Datagedreven werken. Digitalisering, automatisering en robotisering. Aanpassing van arbeidsvoorwaarden. Aansluiting beschikbare formatie t.o.v. uitvoeringsvraag borgen (m.n. binnen fysiek en sociaal domein). Een onderdeel van het strategisch personeelsbeleid is het opmaken van een strategische personeelsplanning. Op basis van de opgedane inzichten inventariseren we welke competenties noodzakelijk zijn om de doelstellingen en ambities van bestuur en organisatie te realiseren. We brengen kwantitatief en kwalitatief in beeld wat de huidige situatie is en waar we naar toe willen groeien. Wij houden daarbij rekening met de te verwachten competenties als gevolg van de ambities zoals deze in het coalitieakkoord zijn opgenomen. Wij sturen op het (verplicht) ontwikkelen en bijhouden van (dienstverlenings)competenties, schriftelijke en mondelinge communicatie en vakinhoudelijke kennis en competenties.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Niet volgens plan	Niet volgens plan	Niet volgens plan
In 2025 is de personele detailinrichting afgerond, onderdeel van Organisatie in Ontwikkeling. Dit geeft op domeinniveau een beeld van het personeelsbestand. Aansluitend hierop starten we met een organisatie brede kwalitatieve en kwantitatieve analyse van het personeelsbestand. Deze uitkomsten gaan ons meer inzicht geven in waar de organisatie goed is toegerust en waar aandacht nodig is om capaciteit en expertise verder te versterken. Deze analyse is een bredere verkenning naar de mate waarin onze organisatie toegerust is om huidige en toekomstige opgaven adequaat te kunnen ondersteunen. Met deze analyse zetten we in 2026 een volgende stap in de doorontwikkeling van het strategisch personeelsbeleid, als het gaat om het verder ontwikkelen en aanscherpen hiervan.
Voorstel raad
De detailinrichting van de domeinen is eind 2025 afgerond. Op basis van de definitieve domeinplannen en organisatiestructuur vindt de kwalitatieve analyse van ons personeelsbestand plaats. De verwachting is dat we starten in het eerste halfjaar van 2026.
0.4.6 Wij verbeteren onze datahuishouding en datagedreven werken in Zevenaar	2022-2026
Het tempo van de digitale transitie is ook binnen onze organisatie de laatste tijd versneld. We willen daarmee meer en beter inspelen op digitale ontwikkelingen in de maatschappij en economie. Als meest nabije overheid hebben we de zorg voor inwoners die zich minder of niet redden in dit digitale tijdperk. Daarnaast zijn we scherp op privacy en informatieveiligheid. Dit is het fundament voor onze kijk op het gebied van digitalisering. We willen de veranderkracht van digitalisering verder te benutten. Het ontwikkelen van een datastrategie is een prioriteit. In deze strategie worden onder andere datamanagement, governance, beveiliging en bewustwording (bijvoorbeeld rondom het werken met algoritmen) aangestipt. We werken toe naar het kunnen analyseren van trends met data om vooruit te kunnen kijken. Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. Die basis wordt gelegd in deze collegeperiode. We voeren diverse experimenten uit. Bij succesvolle resultaten rollen we deze verder uit. Aan het einde van de collegeperiode is het goed kunnen analyseren van data ter beoordeling van beleid steeds vaker een dagelijkse gang van zaken. Het verbreedt onze kennis uit en over onze omgeving. We halen data uit onze systemen en tonen deze in verschillende dashboards. Bijvoorbeeld op het gebied van bereikbaarheid, wachttijden en doorlooptijden van onze dienstverlening. Het dashboard maakt zichtbaar waar we met de dienstverlening staan en waar verbeterkansen liggen. Op basis hiervan stellen we doelen voor verdere verbetering.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
In 2025 hebben we belangrijke stappen gezet in de uitvoering van onze datastrategie. Daarbij stonden de twee ambities – leren van en met data en datagedreven werken systematischer aanpakken – centraal. Met een gedetailleerde uitwerking van de datastrategie in de vorm van een routekaart is het systematisch organiseren van datagedreven processen verder geconcretiseerd. Zo hebben we in 2025 één centraal datawarehouse ingericht, waarin data uniform en gestructureerd wordt opgeslagen. Dit vormt een essentiële basis voor het realiseren van een meer volwassen en betrouwbare informatievoorziening. Daarnaast hebben we de eerste stappen gezet in de Liemerse datasamenwerking, waarin we de datarollen en expertises hebben gebundeld. Door deze samenwerking is actielijn 1.2 uit de datastrategie – het versterken van de datacommunity – verbreed naar een Liemers niveau. Hiermee stimuleren we actief het leren van en met data, doordat kennisdeling, gezamenlijke ontwikkeling en intergemeentelijke samenwerking structureel worden versterkt.
0.4.7 Wij verbeteren het functioneel beheer in de informatievoorziening	2022-2025
Inwoners moeten zoveel mogelijk zaken digitaal, online kunnen regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. Voor wie dit lastig is, blijft persoonlijk contact mogelijk. Digitalisering van onze dienstverlening en een efficiënt werkende gemeente vragen om goed georganiseerde informatievoorziening. Maar informatievoorziening is meer dan dat, want het is ook een randvoorwaarde voor het behalen van maatschappelijke doelen. De realisatie van de digitale transformatie van de gemeente Zevenaar gaat gepaard met een goede centraal georganiseerde informatievoorziening op het gebied van het functioneel beheer van de gemeentelijke applicaties.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Niet volgens plan	Niet volgens plan	Gerealiseerd
De verdere professionalisering van het functioneel beheer verloopt naar tevredenheid. Het lopende ontwikkeltraject heeft in 2025 een vervolg gekregen. In dit kader is een extra functioneel beheerder aangenomen, waardoor meer applicaties en medewerkers kunnen worden ondersteund met de juiste kennis en expertise. Daarnaast is gewerkt aan verdere kennisontwikkeling en het versterken van procesmatig werken. Per 1 januari 2026 is een centraal team Functioneel Beheer gevormd, samengesteld uit de functioneel beheerders die al binnen de organisatie actief waren. Met dit team pakken we de verdere ontwikkelingen van een professioneel en dienstverlenend functioneel beheer voor de gemeente Zevenaar structureel in de lijn op.
Voorstel raad
Dit is een continue proces. We stellen voor dit resultaat af te sluiten.
0.4.8 Wij verbeteren het (digitaal) documentenbeheer	2022-2025
Onze manier van werken willen we blijven verbeteren. Belangrijk element daarbij is dat we goed zorg hebben voor de (digitale) documenten die we in huis hebben. We werken systematisch aan het verder op orde en in control brengen van het (digitaal) informatiebeheer. Dit doen we tijdens deze bestuursperiode op basis van een informatiebeheerplan (2023) en met een kwaliteitssysteem informatiebeheer. Belangrijk onderdeel is de zorg voor informatie in vakapplicaties. Daarnaast bereiden we ons voor en sluiten we aan op een e-depot, waarin het opslaan van informatie en het garanderen van de houdbaarheid van deze digitale informatie voor langere tijd is ingericht.

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Gerealiseerd
In 2025 verbeterden wij aantoonbaar ons (digitaal) documentenbeheer en versterkten we het fundament voor archiveren by design. We implementeerden informatiebeheerplannen bij meerdere teams en voerden op basis van de nulmeting gerichte verbetermaatregelen door. Ook actualiseerden we het beleidskader, waaronder het Besluit informatiebeheer, in lijn met de komende nieuwe Archiefwet (2027). Daarnaast ontwikkelden we een vernietigingsprocedure voor de kernapplicaties. Daarmee zorgen we ervoor dat we informatie tijdig, aantoonbaar en rechtmatig vernietigen en voorkomen we dat data onbeheerd achterblijft. Tot slot droegen we voor het eerst gedigitaliseerd archief over aan het collectiebeheersysteem (CBS) van het SALD: de bouwvergunningen van de voormalige gemeente Angerlo.
Voorstel raad
Dit is een continue proces. We stellen voor dit resultaat af te sluiten.
0.4.9 Wij voeren de Wet open overheid (Woo) uit	2022-2027
Een open cultuur vinden wij belangrijk, we willen duidelijk zijn in wat we doen en waarom. De invoering van de Wet open overheid faciliteert dit: We voeren een analyse uit om te bepalen wat de impact is van de Woo op de gehele organisatie. We stellen een strategie op voor het uitvoeren van de Woo, waarin onder andere ambitieniveau, communicatiewijze (intern en extern) en participatie aan bod komen. Wij voeren actieve openbaarmaking in (het online publiceren van minstens de 11 aangewezen informatiecategorieën: wet- en regelgeving, organisatiegegevens, raadsstukken, bestuursstukken, stukken van adviescolleges, convenanten, jaarplannen en -verslagen, Wob/Woo-verzoeken, onderzoeken, beschikkingen, klachten). Hierbij houden we de landelijke planning aan. De aanpak richt zich daarnaast op de gemeentelijke systemen (o.a. aanschaf van software), cultuur (o.a. trainen medewerkers) en het op orde brengen van de informatiehuishouding (o.a. vastleggen van meta-gegevens bij te bewaren documenten).

Stand van zaken		1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

		Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
Wij maken inmiddels alle klachtoordelen openbaar en lopen daarmee vooruit op de landelijke planning. De invoering van nieuwe documentcategorieën vindt landelijk plaats in tranches; de tweede tranche is opnieuw uitgesteld. Ondanks dit uitstel blijven wij investeren in het verbeteren van onze systemen en processen en in de voorbereiding op toekomstige openbaarmakingsverplichtingen. De pilot met het informatiebeheerplan is succesvol afgerond. Inmiddels werken we organisatiebreed met informatiebeheerplannen (IBP’s), die we per team invoeren. Zo krijgt ieder team inzicht in het eigen informatiebeheer en kan het op basis van een nulmeting gerichte verbeteracties uitvoeren. Een uitgebreide toelichting op de behandeling van Woo-verzoeken (passief openbaar maken van documenten) en de verbetering van onze informatiehuishouding is te vinden in de openbaarheidsparagraaf.
0.5 Zorgen voor een betrouwbare en een houdbare financiële huishouding
0.5.1 Wij voeren de planning- en controlcyclus uit	2022-2026
In ons financieel beleid is het uitgangspunt: een structureel en reëel sluitende (meerjaren)begroting en voldoende weerstandsvermogen. Wij geven uitvoering aan de planning- en controlcyclus (P&C-cyclus) door het opstellen van een kadernota, begroting, voortgangsrapportages en jaarstukken. De beschikbare middelen zijn integraal afgewogen bij de kadernota en de begroting. We blijven de P&C-cyclus doorontwikkelen.

Stand van zaken	1e VGR	2e VGR	Jaar stukken

	Volgens plan	Volgens plan	Volgens plan
De planning- en controlcyclus bestaat uit de kadernota, meerjarenbegroting, twee voortgangsrapportages en de jaarrekening. Met deze cyclus houden wij als gemeente inzicht in hoeverre onze doelstellingen zijn bereikt en welke (financiële) middelen daarbij nodig zijn. Op deze manier beheersen wij het beleid en de bedrijfsvoering van onze gemeente. Wij hebben de planning- en controlcyclus volgens plan doorlopen. Alle documenten zijn door de raad vastgesteld. Wij hebben deze raadsperiode steeds een reëel sluitende (meerjaren)begroting gerealiseerd. De raad heeft als uitgangspunt vanuit het traject "Financieel Gezonde Toekomst" besloten dat 2026 én 2029 structureel en reëel sluitend moesten zijn. In het kader van de "Financieel Gezonde Toekomst" zijn in de kadernota 2026-2029 daarom diverse maatregelen opgenomen. Deze financieel technische, beleidsmatige en inkomstenverhogende maatregelen hebben geleid tot een sluitende meerjarenbegroting die in 2026 (begrotingsjaar), 2027 en 2029 (laatste jaar meerjarenraming) een structureel sluitend saldo liet zien. Vanaf de 1e Voortgangsrapportage 2025 zijn er wijzigingen aangebracht in de opmaak en de opzet van het raadsvoorstel en -besluit.

Verbonden partijen

Bedragen x € 1.000

Naam	Openbaar belang en doel	Bijdrage 2025

Gemeenschappelijke regeling

Euregio Rijn-Waal	De Euregio Rijn-Waal heeft als belangrijkste doel de grensoverschrijdende samenwerking op het gebied van economie en maatschappij te verbeteren en te intensiveren. De Euregio Rijn-Waal brengt partners bij elkaar om gezamenlijke initiatieven te starten en zo gebruik te maken van synergie-effecten.	12
Groene Metropoolregio Arnhem-Nijmegen	De Groene Metropoolregio Arnhem-Nijmegen is de opvolger van de regio Arnhem-Nijmegen en is op 1 januari 2021 van start gegaan. De regio staat voor de uitdaging hoe om te gaan met groei van wonen, werken en mobiliteit, zodat wij een balans kunnen vinden tussen levendige stedelijkheid en ontspannen leefkwaliteit.	412
Samenwerking De Liemers	Samenwerking De Liemers is een samenwerkingsverband van Liemerse gemeenten op gebied van ICT, inkoop en werk en inkomen.	7.948
Streekarchivariaat de Liemers en Doesburg	Het Streekarchivariaat heeft als doel het beheren van de archiefbescheiden van de deelnemende gemeenten conform de Archiefwet 1995.	243

Vennootschap

Vitens NV		0
Alliander NV	De primaire taak van Alliander is het onderhouden en beheren van de elektriciteits- en gas(distributie)netten in het verzorgingsgebied. Deze taken zijn wettelijk bepaald omdat de maatschappij sterk afhankelijk is van een betrouwbare aanvoer van (duurzame) energie.	0
Bank Nederlandse Gemeenten (BNG)	De BNG is de bank van en voor overheden en instellingen voor het maatschappelijk belang. De bank financiert sinds 1914 de publieke sector. De bank draagt duurzaam bij aan het laag houden van de kosten van maatschappelijke voorzieningen voor de burger.	0
Leisurelands BV	Het doel is het publiekstoegankelijk houden van recreatievoorzieningen en -plassen. Het recreatiegebied Rhederlaag is ondergebracht in Leisurelands BV. Bij het deelnemen aan een verbonden partij staat de vraag centraal of dit de meest geëigende vorm is om de doelstelling van de gemeente (het publieke belang) te realiseren. De gemeente ziet de instandhouding van recreatieplassen als een publiek belang. Het aandeelhouderschap in Leisurelands BV is een middel om invloed te houden op het realiseren van en het laagdrempelig toegankelijk houden van recreatieplassen in Zevenaar en omgeving.	0
Vitens NV	Waarborgen van de kwaliteit en levering van drinkwater.	0

Verplichte beleidsindicatoren (BBV)

Beleidsindicatoren
Naam	Jaar meting	Gelderland	Zevenaar			Begroting 2025	Realisatie 2025	Verschil

Apparaatskosten (in € per inwoner)

						882,00	967,00	85,00
	De beleidsindicatoren van dit programma (apparaatskosten, bezetting, externe inhuur, formatie en overhead) zijn niet opgenomen op waarstaatjegemeente.nl. Daarom zijn niet alle waardes gevuld. De apparaatskosten zijn becijferd door een totaaltelling van salarissen, inhuur, P&O, Huisvesting, Intern Beheer en I&A. Wordt uitgedrukt in € per inwoner.

Bezetting (aantal Fte per 1.000 inwoners)

						7,53	8,02	0,49
	De bezetting per 31-12-2025 bedraagt 360,98 fte. Uitgedrukt per 1.000 inwoners is dat 8,02. De bezetting met eigen medewerkers is de afgelopen jaren (2022-2025) toegenomen. Dit houdt verband met uitbreiding van de formatie, gehonoreerd in eerdere meerjarenbegrotingen.

Externe inhuur (kosten in % totale loonsom en inhuur externen)

						30,00	26,00	4,00
	Het gaat hier om het bedrag van de totale inhuur als % van de loonsom. De inhuur is inclusief inhuur ten laste van projecten, GREX, investeringen en inclusief inhuur wegens ziekte. De externe inhuur is als gevolg van inhuur op projecten en vacatures in de reguliere formatie hoger dan ons streefcijfer. In de huidige krappe arbeidsmarkt blijft het een uitdaging om personeel aan te trekken. Om het werk toch gedaan te krijgen, zijn we genoodzaakt externe inhuur in te zetten. Kijkend naar de totale uitgaven is in 2025 vergeleken met 2024 minder uitgegeven aan inhuur derden. Het percentage is gedaald van 34% naar 26%. Totale inhuur in 2025: € 9.898.000. Totale inhuur in 2024: € 11.501.000.

Formatie (aantal Fte per 1.000 inwoners)

						8,30	8,81	0,51
	De vastgestelde formatie per 31-12-2025 inclusief de RDL is 396,23 fte. In deze indicator wordt de formatie uitgerekend per 1.000 inwoners. Afhankelijk van veranderingen en ontwikkelingen in het takenpakket van gemeenten in de nabije toekomst kan deze indicator wijzigen.

Overhead (in % van totale lasten)

						9,85	8,94	0,91
	Het totaal van de loonkosten, kosten van ICT, P&O, facilitaire zaken, huisvesting en overige overhead wordt uitgedrukt in een % van de totale lasten. De berekening van overhead sluit aan bij het taakveld 0.4 overhead. De gevolgen van diverse organisatorische en externe ontwikkelingen zoals datasturing, informatisering & automatisering, gehonoreerde uitbreiding van formatie en organisatieontwikkeling zijn meegenomen in de overhead.